Vom Luxus Zeit

FAMILIFE — Es ist soweit: Die nächste Generation übernimmt die Familux-Gruppe – wie geht es Ihnen  dabei?

Ernst Mayer—Auf der einen Seite stellt sich Erleichterung ein, weil in letzter Zeit doch alles ziemlich viel geworden ist und der Stress, nicht zuletzt bedingt durch Verzögerungen beim Umbau im The Grand Green in Oberhof, groß geworden ist.  Auf der anderen Seite stelle ich mir aber auch die Frage: Was werde ich künftig machen? Man nimmt sich halt vor, all das nachzuholen, wofür man bislang keine Zeit hatte.

Was wäre denn das?

EM—Reisen. Früher war mehr als eine Woche Urlaub kaum möglich, erst in letzter Zeit ist es etwas einfacher geworden – mehr als 14 Tage hintereinander hatte ich jedoch noch nie. Gerade bei ferneren Reisezielen braucht es Zeit. Ich möchte unbedingt wieder einmal Südafrika und Thailand besuchen, Neuseeland steht auch ganz oben auf der Liste.

Wie schwierig ist es, die Verantwortung abzugeben? 

EM—Einfach ist es nicht. Man muss diesen Schritt aber ganz bewusst machen. Das hat Vor- und Nachteile. Einer der Nachteile ist, dass man künftig den Mund halten muss (lacht). Ein Vorteil besteht darin, dass man über die eigene Zeit frei verfügen kann.

Wie früh und wie intensiv haben 
Sie Ihre Söhne auf ihre späteren Aufgaben vorbereitet?

EM—Beide waren von Anfang an voll mit dabei, verfügen über eine sehr gute Ausbildung und machen das jetzt schon lange. Da muss ich keine Angst haben.

Was möchten Sie ihnen mit auf 
den Weg geben?

EM—Ich würde nicht sagen, sie sollen es so machen, wie ich es gemacht habe. In der Aufbauphase war alles zu 100 Prozent dem Betrieb untergeordnet. Durch den Ehrgeiz, es gut zu machen, ist einiges auf der Strecke geblieben. Ich denke, so wie sie selbst es jetzt machen, ist es schon richtig.

Die Familux Resorts haben als Arbeitgeber früh eine Vorreiterrolle übernommen – wie hat sich die 
Mitarbeiterführung im Laufe der Jahre verändert?

EM—Da hat sich sehr viel getan, vor allem im Miteinander unter den Jungen. Früher waren die Vorgaben von oben einfach umzusetzen. Mitarbeiter haben jetzt ein wesentlich größeres Mitbestimmungsrecht.

Wie hat sich die Hotellerie seit dem Start der Unternehmensgeschichte mit der Alpenrose entwickelt?

EM—Es hat sich sehr viel verändert. Wir hatten das Glück, dass wir von Anfang an auf das richtige Pferd gesetzt haben – die Kinderhotellerie. Wir hatten schnell tolle Erfolgserlebnisse, weil alles zu 100 Prozent funktioniert hat. Das wird künftig schwieriger werden. Es gibt Nachahmer und Blender, die rein das Produkt nutzen wollen, um eine gute Auslastung zu erzielen. Es gibt aber auch etablierte Familienspezialisten. Wenn man gut ist, hat man Erfolg. Wenn man nicht gut ist, hilft auch die Marke Kinderhotels nicht.

Wie gehen Sie damit um, wenn 
Fehler passieren und nicht alles nach Plan läuft?

EM—Fehler machen wir alle, aus ihnen kann man lernen. Es sollten nur nicht dieselben Fehler mehrmals wiederholt werden.

War die Vision schon immer klar, dass es nicht bei einem Hotel bleiben wird?

EM—Nein, gar nicht. Die Frühstückspension sollte einfach eine Größenordnung haben, in der eine Familie gut davon leben kann. Daher wurden die Investitionen in der Alpenrose auch getätigt – und es hat funktioniert. Später kam dann der Gedanke hinzu, dass für zwei Söhne zwei Häuser gut wären, da sie eventuell nicht immer der gleichen Meinung sind. Ich war selbst sehr bestimmend und hätte mir nicht vorstellen können, dass mir jemand sagt, wie ich etwas machen soll. Dass es noch mehr Häuser geworden sind, war Zufall und Spaß an der Sache. Der Dachsteinkönig ist Zeichen für den Ehrgeiz, ein für meine Ansprüche perfektes Kinderhotel auf der grünen Wiese zu bauen.

Was wird die Zukunft bringen?

EM—Ich glaube, dass ein Umdenken stattgefunden hat. Die Leute wollen zwar viel Freizeit haben, aber die Freizeit wird nicht mehr in erster Linie im Hotel stattfinden. Manche werden es sich gar nicht mehr leisten können. Zudem wirkt sich der Personalmangel in unserer Branche aus. Es ist schwierig geworden, Mitarbeiter zu finden, die bereit sind, in einem Dienstleistungsberuf zu arbeiten. Dies alles und die steigenden Kosten werden das Produkt teurer machen. Man fragt sich, wohin das führen wird und wann wir wieder vernünftig kalkulieren können.

Wenn jeder Platz der Welt für ein Kinderhotel zur Verfügung stehen würde – was wäre Ihr Wunsch?

EM—Ich glaube, dass wir mit dem Dachsteinkönig schon einen optimalen Platz gefunden haben. Es ist ideal, wenn Sommer- und Wintersaison stattfinden können. Wir können zudem auf eine tolle Infrastruktur mit einem wetterunabhängigen Indoorangebot zurückgreifen. Allerdings sind auch die Investitionskosten horrend nach oben gegangen.

Gibt es diesen Sprung auch beim Projekt The Grand Green in 
Oberhof?

EM—Ja, innerhalb eines Jahres sind die Preise, bedingt durch die Pandemie und die Ukraine-Krise, um 30 bis 40 Prozent gestiegen. Das ist aber ein generelles Problem. 

Wie schafft man es, immer 
innovativ zu bleiben?

EM—Das ist nicht so einfach. Aber wir haben über 650 Mitarbeiter, die auch viele gute Ideen haben, und meine beiden Söhne haben viel auf der Welt gesehen. Ob Kino, Theater oder Softplayanlage –  wir sind den Weg vielfach vorausgegangen. Für unsere Softplayanalage sind wir damals extra nach England gefahren, um uns dort inspirieren zu lassen. 

Was würden Sie Ihren Gästen für den perfekten Familienurlaub gerne empfehlen?

EM—Der schaut ja für jeden Gast anders aus. Für die einen ist es Urlaubszeit auch einmal ohne Kinder, die anderen möchten jede Minute mit dem Nachwuchs genießen. Wir bieten beides an. Ich hoffe, dass alle Erwartungen unserer Gäste – egal welche Vorstellung sie haben –  erfüllt werden.